浅谈绩效考核存在的问题与对策
绩效考核是推进绩效管理工作的重要组织部分，是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作态度、工作能力、技术业务水平和实际贡献等进行评估制度，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。它以目标为牵引，以绩效为推动力，是公正评估员工，建立共赢，帮助员工自我发展重要手段。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。下面就绩效考核中存在的问题与对策，谈谈个人几点认识和想法，与大家商榷。
一、当前绩效考核中存在的主要问题
（一）考核目的不明，分类不清析，失去考核意义
首先是考核者与被考核者对绩效考核内涵认识不足，认为实行绩效考核是为了考核而考核，考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面随意性较大。二是岗位职责模糊，考核对相分类不清，挫伤了工作量大、难度高岗位员工的积极性，导致考核结果不能发挥其应有的作用。
（二）考核方式简单，标准不科学，影响考核效果
在绩效考核的实践中，大多数企业采用上级对下属进行考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将很大程度上影响绩效考核的结果。同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力去做出细致的评估，导致考核结果不客观。绩效考核标准过于模糊，标准欠缺或大而全、标准与工作的相关性不强、可操作性差，考核过程中不可避免地渗透一些个人的感情因素，评价者随意给分，致使考核结果不真实。
（三）考核指标失衡，全重不合理，忽略考核重点
绩效考核管理泛化，把一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标，捡了芝麻丢了西瓜。指标设置失衡，不是过高就是过低，全重不合理。例如对宣传工作的考核，其指标是在报刊等新闻媒体上发表多少篇文章，单纯的文章数量，并不一定收到好的宣传效果。有的为了使考核能够尽量客观化，片面地追求量化细化和工作量，且考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。在考核结束时，往往是把员工的绩效考核结果汇总为一个总分数，以此作为员工排名和奖酬分配的依据，并没有真正与员工绩效的改善相联系，考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐。
（四）考核不够透明，事后不沟通，降低考核价值
一是考核者不把考核结果反馈给被考核者，考核行为成为一种事实上的暗箱操作，被考核者不知道自己哪些方面做得好，哪些方面需要改进。二是缺乏良好的沟通和民主意识，不及时公开考核结果，或对在考核中发现疑问也不沟通求正，草率定性，致使绩效考核没有起到其应有的激励和改进作用。三是结果没有恰当利用，往往填填表打打分了事。由于绩效考核缺乏可随时公开的客观资料，各种资料、相关信息没有参考运用的价值，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实提高。
二、提高绩效考核效果的对策
（一）进一步明确绩效考核目的及原则
1、绩效考核主要目的包括：通过建立绩效管理运行机制，不断提升管理水平；进一步明确部门和岗位职责，提高执行力，加快实现公司目标任务和发展战略；培育和形成与绩效管理相适应的企业文化，不断完善企业文化体系，营造良好发展环境；提高员工素质，增强激励功能，加强内部沟通与协作，建立良好的工作氛围，进一步调动单位和个人的积极性、创造性。
2、绩效考核要做到：坚持“三个原则”（ 坚持客观、公正、公平、公开、真实、准确的原则；坚持以人为本，实事求是的原则；坚持分级管理，逐级考核的原则），搞好“四个结合”（民主与集中相结合，责、权、利相结合，定性与定量相结合，激励与约束相结合），考核方法科学，周期适当，激励员工不断改进绩效，提高企业整体绩效，实现员工和企业的共同发展。
3、为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，考核要素不同。把公司所有岗位划分几大类型，比如，生产管理类、营销管理类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。
（二）制定客观、明确的考核标准
明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准；第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别。第三，奠定公平考核员工的基准。建立清楚的绩效标准，避免因感觉与主观的看法而流于偏颇。
考核内容是绩效考核的基础，应根据岗位的具体情况制定。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。首先，考核的指标应尽量量化、可实际观察并测量的指标为主。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
（三）选择搭配合理的考核方法
绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。现行的考核方法很多，又各有利弊，如何选择适合本单位所需要的考核方法呢？笔者认为要从以下几方面去衡量，加以鉴别：（1）能体现组织目标和考核的目的；（2）能对员工的工作起到正面引导和激励作用；（3）能比较客观公正地评价员工工作；（4）考核方法实用性强，易于操作。
（四）进行绩效沟通和绩效反馈
不懂沟通的领导者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补领导和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上级解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有分管领导参加的定期的站所员工大会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
（五）绩效考核创造价值分配
考核评价是企业组织内部成员价值分配的客观、合理的依据。价值评价要真正能在企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要发挥好价值分配杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，还包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、资金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构上占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。
绩效考核要以人为本。企业因人而兴，因人而衰。
绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，实现企业与员工“双赢”。企业赢得管理与效益，员工则赢得自我的认识、改进与发展。绩效考核就犹如摆在员工面前的一面又面镜子，一面描绘出完美的形象，而另一面则反映出员工的真实形象。员工一方面将透过镜子中的景象进一步认识自己，另一方面通过对比找出自己的优势与缺点，进而自我改进与提升。
